CFO「Chief Financial Officer=最高財務責任者」について

CFO誕生のきっかけ

バブル崩壊により、数々の金融機関が破綻や行き詰まりを余儀なくされ、金融機能を十分に果たせなくなったことが、我が国のメインバンク制度の崩壊のきっかけである。

メインバンクは資金提供だけでなく、株式の持ち合いによる資本参加、役員の派遣等も含め、経営に深く関わっていたが、バブルの崩壊により、機能不全となったため、企業は間接金融に頼ることなく、独力で市場から資金調達をしなければいけなくなった。

投資家を重視する財務戦略に舵を切る必然性が生じ、新たに財務戦略を担う財務担当者が求められるようになったことが、企業がCFOを必要になった背景である。

一方で、バイアウトファンドの登場により、バブル崩壊前にCEOが独断で意思決定をする日本型経営システムが限界を迎え、株主重視の考え方にシフトをした。

これにより、従来の経理部長、財務部長の役割を超え、CEOのビジネスパートナーとして、自社の企業価値を把握し、投資家の期待する利回りを超過する収益力を上げる能力を保有したCFOが必要となってきた。

CFOとは

①役割

CFOとは「Chief Financial Officer」の頭文字を取った「最高財務責任者」のことであり、企業の財務戦略の立案から実行までを一手に担う最高責任者のことである。

従来、CFOに近い業務をしていたのが、社内的な敬称では、管理、財務及び経理部長だったが、彼らは一般的に数字を集計して財務諸表を作成しそれを開示して、銀行から資金調達しながら時にブレーキを踏むことを仕事としていた。

そのため、他部署からは「現場を知らない」「事業を全く理解していない」「一方向に規則や法律を指示するだけで対話にならない」等、社内からネガティブな印象も持たれていた。

そのため、投資家と対話しながら、企業価値を向上させるCFOの役割が定着してきた

②ミッション

CFOは、組織（経営管理本部、管理本部、コーポレート本部等）を形成し、CEOのビジネスパートナーとして財務面を中心に資本効率を上げる戦略を担う。

経営戦略の立案サポート、財務戦略立案・実行（ROEマネジメント、投資採択基準、配当方針、資本コスト管理等）、IR+リスク管理を行い、企業価値の最大化を図ることがCFOの役割である。

短期的な利益を追求する投資家の意見に押されることなく、会社にとって何が最適なのかを冷静に判断する力が求められる。社内の全事業及び全部門に目を配り、現場の意見と擦り合わせを行う。

また、企業が持続的に企業価値を向上させていくためには、FCF（フリー・キャッシュフロー）を創出することが大切で、そのために収益力を向上させることが重要になる。

他社との競争に打ち勝つ販売戦略や価格戦略を立て、現場と協力して予算管理を徹底し、利益率の向上を図り、FCFを最大化するという仕組みを構築することが求められる

③管掌部門

一般的に会社規模が大きくなるほどCFOの掌握部門は狭くなる。

大企業のCFOの肩書は、取締役CFO（財務・IR担当）やCFO（経営企画部、財務企画部担当）等が多く、管掌部門が限定されているが、中小やベンチャー企業の場合、組織や管理部門（バックオフィス）の陣容が少ないことから、全部門を管掌してことが求められる。

ベンチャー企業は、経理スキルとマネジメントスキルを身に付けるのに最適の場である。

ベンチャー企業が、IPOを目指し始めたフェーズでは、マネジメントよりリーダーシップが問われ、アーリーステージを抜け、上場直前期でのフェーズでは、マネジメントよりリーダーシップが問われる。

IPOスケジュールに乗ると、内部統制、予実管理、各種制度の運用、人事管理等、テクニカルな業務が増え、組織としての振る舞いが重要となりマネジメントが必要になる。そのため、マネジメントとリーダーシップどちらが欠けてもCFOは務まらない。

CFOへのステップ

①まずは大企業の財務部門

企業価値の向上がCFOの主なミッションであるので、過去の会計を追いかける経理部門よりも、資金調達やCFの最大化、その資金を使った投資実行等の経験を通して未来志向の考え方とスキルの獲得が出来る財務部門がベストである。

企業価値向上という命題を達成するためには、現状を正確に把握することが重要であるが、ファイナンススキルは20代で経験することが肝要である。

②次に経理部門

経理スキルは、財務スキルと異なり、企業が大きくなるほど業務と部門が細分化される傾向にある。中小企業は一部署で複数業務を兼務している場合あるが、中途入社しても年功序列的な組織であるケースが多く、スキルの習得に10年以上はかかるものである。

上場を目指して監査法人の監査を受けているベンチャー企業は、上場会社並みに会計監査を受けるので、未上場会社の税務会計スキルに比べて格段に経理スキルが向上する。

1人の責任業務範囲も広いので、早くて3年程度で、経理の重要業務である決算業務、税務業務、開示業務を身に付けることが可能である。規模の小さな上場企業も経理体制が脆弱な企業が多いので修行の場としては最適である。

③経営企画スキルを身につけるためコンサルティング会社へ

経営企画業務の代表的な経営戦略や経営管理は、戦略系コンサルティングファームやFAS、または投資銀行のM&Aや財務アドバイザリー部門で経験出来る

④ベンチャー企業のCFO

上記の経験を積み、31～35歳ぐらいになるとベンチャーCFOに挑戦出来る。

ベンチャー企業で3～5年、オーナーCEOの下、強烈な難題を投げかけながらも良きパートナーとして、リーダーシップを持って経営管理体制を構築して見事IPOし、IPO後もIRを通じて企業価値の向上に努めた経験をもってすれば次の段階に挑戦するキャリアも見えてくる。ベンチャー企業のCFOの主たる役割は資金調達や資本政策が中心となる。

⑤バイアウトファンドの投資先CFO

CFOの成長ステージ別スキルセット

ベンチャーCFOのスキルセットは、CEOの突き抜けた営業力や開発力、事業モデルの優秀さを携えて上場を目指すが、元々、営業出身、技術者出身、学生ベンチャーということで市場の開拓、新製品の開発には強いが、財務や経理や経営管理に無頓着でコストセンターだと決めつけて理解を示さないCEOが多いのも現実である。

人の出入りも激しく組織が安定しない状態で、CFOとして上場に向けた経営管理体制を整えていかなければならない。

①月次決算に始まる年次決算の早期化と精度の向上

月次決算や税務申告は外部の税理士に丸投げで、遅い企業では当月の決算が2カ月かかる会社も存在する。まずは上場に向けて翌月5～7日までには月次決算が完成するように関係部署に業務フローの変更や標準化を要請し、決算の早期化と精度向上を図る。

②予算制度の構築や管理会計の充実

関係部門を巻き込み、最低限の経営管理資料を作り、正しい数字による現状分析による課題の抽出とその解決に向けたPDCAを回す仕組みを、CEOに説明する責任がある。

③投資家を納得させる事業計画書の作成と資金調達

VCや事業会社が納得する資本政策や事業計画書を作成して、CEOの代わりに投資家回りをする必要があり、調達した資金の管理と株主への定期的な説明も行う。

④採用業務、労務管理、人事制度、総務業務

ベンチャー企業は残業が多く、社員の定着率も悪いため、年中採用を行っているケースが多く、CEOの一存で待遇を決めている会社は、人事制度の導入を迫られる場合もある。

また、取締役会、株主総会、株式事務等、上場に対応した業務も増加するので、対応と仕組みの構築が求められる。

⑤CEOとの関係構築

IPO前のベンチャー企業は、CEOが1人で経営戦略を考えCFOは、それ以外の業務を遂行するという役割分担をするケースが多いため、CFOとCEOは緊張関係になりやすい。。

以上のようにCEOとの関係を含めてベンチャーCFOは、全業務に関わるので本来のCFOに一番近い存在とも言える。

大企業CFOのスキルセット

CFOが管理部門全てを統括していたとしても、組織が大きすぎるため、各部門の決定権限者には担当役員を配置しているケースが多い。

①IR

株主、金融機関等のステークホルダーに対する情報発信と対話を行う。

②リスク管理

多様なビジネスを展開しており、企業価値の向上を阻むリスクが点在しているため、そのリスクマネジメントを行う。

③ガバナンス体制の再構築

海外売上高の比率が年々増加する中で、地域の特性を加味しながら共通の理念、ルールを徹底する。

④FCFの最大化

資本市場からの資金調達以上に、将来に亘って、創出するFCFがどれだけあるか、そのためには現在の財務や資本効率や投資活動に至るルールの再検討、見直しによる一層のCFを作り出す役割がある。

主な役割を遂行するために絶対必要なスキルは、財務会計のスキルであり、可能であれば経営企画や経営の実行スキルも身に付ける必要がある。

また、関係部門との調整が必要で、各担当役員とのコミュニケーション・調整能力（根回し）等も大企業CFOにとっては、重要なスキルになる。

外資系企業CFOのスキルセット

外資系企業のCFOは、CEOの右腕として、管理部門全体を統括しながら経営責任を負う。

特に、短期的な年度計画の達成責任が大きく、そのための責任と権限が与えられているため、管理部門に限らず、全ての部門長に働きかける役割が求められる。

経営指標の予実管理を的確に行い、現状分析と経営課題を把握し、CEOや株主に常時意思決定を行う示唆を与える。

企業規模を問わず、関係部門と協力して目標を達成するソフトスキルも求められるため、外資系企業のCFOは、経営管理スキルと、数字に対するコミットメント、周囲と協力しながら課題を解決する人間力が求められる。

中堅企業CFOのスキルセット

①組織の再構築

IPO前からいる社員と上場後に入社した社員の意識に差があるケースが多いため、経営理念の徹底や再定義、社員教育の導入、人事制度の改定等の必要性が生じる。

成長を阻害する要因を事前に取り除くのはリスク管理の観点でもCFOの重要な役割である。

②成長戦略の構築と実行

IPOまでは証券会社の指導によって、主要事業に戦力を集中させるが、上場後は、株主価値の向上や持続的成長が求められる。

CFOは、M&A等、CEOと一緒に成長戦略を考え、実行する役割が求められる。

③IR

IPOまでは、特定の株主への報告のみで問題ないが、上場後は、不特定の株主や見込み株主に適時適切な情報開示をする義務が生じる。また、株主が求める利回りを上回るリターンを提供するためにも、自社の企業価値を常に把握出来る体制を作っておく必要がある。